Hoezo moet alles anders?

Vol met de hakken in het zand, hoezo moet alles anders?Hij kwam na het het gedwongen vertrek van de vorige manager. Tijdens de sollicitatieprocedure had hij een en ander over de situatie gehoord.

Alles moest anders, zoveel was hem wel duidelijk. Dat was dan ook het eerste dat hij de organisatie bij zijn introductie beloofde: Alles moet anders. Zijn voorganger had het helemaal verkeerd aangepakt.

Dat viel niet goed

De medewerkers van de afdeling reageerden verontwaardigd. Hadden ze zich daarvoor het afgelopen jaar zo uitgesloofd. Alsof ze nooit iets goed hadden gedaan.
Het ontslag vonden ze sowieso oneerlijk. Het klopte niet dat alleen hun leidinggevende was afgerekend op het resultaat. De koers van het beleid was een keus van het hele managementteam geweest. Zij hadden juist gewaarschuwd.

Het gevolg laat zich raden

De medewerkers schoten in de weerstand. Frustraties en emoties bepaalden hun gedrag. Ze bleven boos en mokkend rondlopen. Gingen vol met de hakken in het zand. Voelden ze zich niet langer geroepen mee te denken, omdat er toch niet geluisterd werd.

Volgens de manager stelden ze zich op als ‘een stel verwende kinderen’. Hij stelde zich nog kritischer op en wilde alles controleren. Dat zette de relatie nog meer onder druk.

Ondanks gesprekken en bemiddelingspogingen kwam het niet meer goed tussen de nieuwe man en het team. Een jaar en heel veel ruzie en tranen later vertrok een van de twee medewerkers. De ander volgde enkele maanden later.

Probleem opgelost

De manager kon nu zelf zijn medewerkers uitzoeken. Het klinkt als een oplossing. Maar wel een met verliezers. En niet alleen de twee -vroeger zo betrokken en gewaardeerde- medewerkers. Ook de manager.
Iedereen binnen de organisatie had wel een mening over de situatie. Door de ruis als gevolg van de aanhoudende conflicten en de achterblijvende resultaten was het vertrouwen in hem flink gedaald.

Wijsheid achteraf

De situatie laat zien dat het gedrag van de een, gedrag van de ander uitlokt.

De manager met de focus op zijn opdracht, ging voorbij aan de kennis en ervaring van de medewerkers. Hij luisterde niet naar ze. En hield geen rekening met hun gevoelens. Zoals hun loyaliteit naar de vorige manager. Het verdriet over zijn vertrek en de boosheid over de omstandigheden ervan. In plaats daarvan confronteerde hij hen met zijn conclusie dat alles fout was. Dat maakte hen niet alleen boos, maar ook bang en onzeker over hun eigen toekomst.

Beide partijen waren niet in staat om nuchter en op volwassen niveau met elkaar te praten. Had hij meer begrip, vertrouwen en respect getoond, dan hadden de medewerkers zich erkend gevoeld en was de start beter geweest. Dat had de kans op goede relaties versterkt. En dat is toch de basis voor productieve samenwerking.

De communicatie dynamiek tussen de egoposities uit de Transactionele Analyse kan ook meer inzicht geven over wat speelde tussen de manager en de medewerkers.

foto: Collin Yung, Unsplash

1 Reactie

Laat een Reactie achter